Mirabela Pricopi, director de Dezvoltare în Asociația pentru Valori în Educație, despre Gala Premiilor pentru Directorii Anului: „Un proiect foarte bun nu este cel în care directorul apare în toate fotografiile”

Mirabela Pricopi e director de Dezvoltare al Asociației pentru Valori în Educație și e dezvăluit pentru Libertatea atât motivația acordării unor astfel de premii, cât și mecanismele din spatele selectrăii câștigătorilor.

Pentru un director care află acum despre această inițiativă, ce este Gala Premiilor pentru Directorii Anului, cine se poate înscrie, până când și unde poate fi completat formularul?

Gala Premiilor pentru Directorii Anului este inițiativa prin care AVE caută, recunoaște și face cunoscuți directorii care transformă valorile în decizii și rezultate concrete pentru elevi, profesori și comunitate. Nu căutăm școala perfectă și nici directorul care a avut cele mai multe resurse. Căutăm lideri care au identificat o nevoie a școlii și au construit o soluție potrivită contextului lor, cu impact demonstrabil și cu potențial de a inspira și alte comunități școlare.

La ediția din 2026 se pot înscrie directorii și directorii adjuncți aflați în funcție la data înscrierii, din unități de învățământ preuniversitar de stat, precum și din unități particulare sau confesionale autorizate ori acreditate care nu percep taxe de la beneficiarii primari. Aplicațiile trebuie să prezinte activitatea și rezultatele obținute în perioada 1 ianuarie 2025 – 30 mai 2026. Înscrierile sunt deschise până pe 14 august 2026, ora 23:59, iar formularul poate fi completat online, pe site-ul AVE, în pagina dedicată Galei Premiilor pentru Directorii Anului. Directorii pot aplica la maximum două dintre cele trei categorii: Inovare, Egalitate de Șanse și Antreprenoriat.

Ce tipuri de rezultate ar trebui să prezinte directrii în aplicație și ce face diferența între descrierea unei activități și demonstrarea unui impact real asupra elevilor și a școlii?

Diferența este simplă: activitatea spune ce ai făcut, impactul arată ce s-a schimbat datorită acelui lucru. Faptul că o școală a cumpărat echipamente, a organizat cursuri sau a încheiat parteneriate este important, dar nu este suficient. Întrebarea următoare este: ce s-a întâmplat diferit după aceea? Au participat mai mulți copii la ore? Au progresat elevii vulnerabili? Profesorii și-au schimbat practicile? S-au redus absențele? A crescut încrederea părinților în școală? Cu alte cuvinte, ne interesează dacă intervenția a produs o schimbare reală în modul în care funcționează școala și în experiența de învățare a copiilor.

O aplicație bună pornește de la o problemă clară, explică de ce a fost aleasă o anumită soluție și arată rezultatele prin date, exemple și comparații. Ne interesează punctul de plecare, intervenția, rolul concret al directorului și efectele obținute. Ne interesează și cum a reușit directorul să mobilizeze profesorii, părinții și comunitatea în jurul schimbării. Ne uităm și la sustenabilitate: schimbarea continuă după încheierea proiectului sau dispare odată cu finanțarea?

Eu i-aș sfătui pe directori să evite inventarul de activități și să construiască o poveste logică: aceasta era problema, acestea au fost deciziile, aici am întâmpinat rezistență, acestea sunt rezultatele, iar aceasta este dovada că școala funcționează astăzi mai bine. O aplicație convingătoare nu demonstrează doar că s-a implementat un proiect, ci că directorul a generat o schimbare care poate fi susținută și în timp.

Mulți directori care obțin rezultate importante nu consideră că au făcut ceva ieșit din comun sau nu își găsesc timpul necesar pentru înscriere. De ce ar trebui să intre în competiție și cum poate fi recomandat un director de către profesori, părinți, elevi sau membri ai comunității?

Tocmai directorii care spun „mi-am făcut doar treaba” sunt, de multe ori, cei pe care vrem să îi descoperim. Ei au normalizat un nivel de implicare care, privit din exterior, este remarcabil. Au găsit soluții când nu existau resurse, au ținut copiii aproape de școală, au construit echipe și au făcut lucruri care pot fi utile și altor comunități. De multe ori, ei nici nu conștientizează că ceea ce pentru ei a devenit firesc reprezintă, pentru alte școli, un exemplu de leadership și de schimbare.

Înscrierea nu este un exercițiu de autopromovare. Este un proces de reflecție și de recunoaștere a muncii întregii echipe. Îi oferă directorului ocazia să se oprească și să vadă ce a schimbat cu adevărat în ultimul an. În plus, atunci când un exemplu rămâne necunoscut, alte școli pierd șansa de a învăța din el. Educația are nevoie de mai multe exemple care circulă și inspiră, nu doar de mai multe proiecte bune care rămân cunoscute doar la nivel local.

Pentru directorii care nu fac singuri primul pas există formularul de recomandare. Profesori, elevi, părinți, autorități locale, ONG-uri, companii, reprezentanți ai inspectoratelor sau ai presei pot nominaliza un director care a contribuit semnificativ la dezvoltarea școlii și a comunității. Recomandarea are un rol foarte important: îi spune unui om care poate nu își vede propria contribuție că munca sa este observată și merită prezentată. Uneori, o recomandare din partea comunității este exact încurajarea de care un director are nevoie pentru a-și spune povestea.

Se vorbește mult despre rolul profesorilor în rezultatele elevilor, dar mai puțin despre influența directorului. Prin ce mecanisme se vede concret impactul leadershipului școlar asupra progresului copiilor, asupra echipei de profesori și asupra relației școlii cu părinții și comunitatea?

Directorul nu predă în fiecare clasă, dar influențează ceea ce se întâmplă în fiecare clasă. El stabilește ce devine prioritate, ce comportamente sunt încurajate, cine primește sprijin să se dezvolte și dacă profesorii lucrează izolat sau ca o echipă. De aceea, impactul unui director nu se măsoară doar prin deciziile pe care le ia, ci prin schimbările pe care acestea le produc în întreaga școală.

Primul mecanism este calitatea și cultura echipei. Școlile sunt organizații bazate pe oameni, iar directorul influențează ce profesori rămân, cine crește profesional, cine își asumă inițiative și câtă încredere există între colegi. Un profesor bun poate schimba viața unei clase. Un director bun creează condițiile în care mai mulți profesori pot face acest lucru, an după an.

Al doilea mecanism este direcția. Într-o școală fără priorități clare, energia se consumă în urgențe, rapoarte și probleme punctuale. Un lider bun leagă deciziile de câteva obiective importante, urmărește datele și mută resursele către locurile în care pot produce cel mai mare progres. Nu reacționează doar la problemele de zi cu zi, ci construiește o direcție comună și îi ajută pe oameni să o urmeze.

Al treilea mecanism este relația cu părinții și comunitatea. Directorul poate trata părinții ca pe o sursă permanentă de reclamații sau îi poate transforma în parteneri. Poate privi primăria, ONG-urile și companiile ca pe instituții din afara școlii sau poate construi împreună cu ele soluții. Când directorul începe să vadă școala ca pe un ecosistem, nu mai rezolvă aceeași problemă de zece ori. Construiește un sistem care poate preveni problema sau o poate rezolva fără ca totul să depindă de el.

În fond, leadershipul unui director devine vizibil atunci când profesorii colaborează mai bine, părinții au mai multă încredere în școală, iar elevii beneficiază de un mediu în care pot progresa și reuși.

Ce primește, în mod concret, un director după câștigarea Galei și cum transformați premiul dintr-un moment de recunoaștere într-un sprijin pentru dezvoltarea sa ca lider și pentru continuarea schimbărilor începute în școală?

Fiecare câștigător primește 3.500 de euro pentru unitatea de învățământ pe care o conduce, bani destinați continuării sau dezvoltării unui proiect educațional. Primește și un loc în Academia de Leadership și Management Școlar și invitația de a face parte din juriul unei ediții viitoare. Toți finaliștii naționali beneficiază timp de 12 luni de acces gratuit la EduMetrix, o platformă care ajută școlile să își înțeleagă mai bine nevoile și să ia decizii bazate pe date.

Pentru noi, premiul nu trebuie să fie capătul poveștii. Cei 3.500 de euro pot susține un proiect, dar dezvoltarea directorului este cea care poate schimba școala pe termen lung. În Academie, directorul își analizează stilul de leadership, lucrează pe situații reale din propria școală, învață alături de alți directori și beneficiază de mentorat. Nu pleacă doar cu un certificat, ci cu un proiect de schimbare pe care l-a gândit, testat și început împreună cu echipa sa.

Aș spune că premiul oferă patru lucruri care se susțin reciproc: resurse, competențe, date și comunitate. Recunoașterea publică este importantă, dar devine cu adevărat valoroasă atunci când îl ajută pe director să construiască mai departe.

De ce ministrul Educației nu e numit niciodată din mediul pre-universitar?

Nu cred că există o regulă care sa excludă liderii din învațământul preuniversitar. Cred că această situație ține mai ales de traseele profesionale din sistem. Conducerea Ministerului presupune experiență administrativă, capacitate de coordonare la nivel național și înțelegerea mecanismelor prin care sunt construite politicile publice. Liderii din învățământul preuniversitar pot fi o opțiune valoroasă pentru astfel de roluri, deoarece văd direct cum se aplică deciziile în școli și unde apar dificultățile reale.

Important nu este doar profilul ministrului, ci și modul în care experiența directorilor și profesorilor este inclusă constant în procesul de decizie. Politicile educaționale funcționează mai bine atunci când sunt construite împreună cu oamenii care trebuie să le aplice.

Daca ați avea bagheta magică, cum ați ușura munca sufocată de birocrație a unui director? Care ar fi trei măsuri pe care le-ați lua?

Aș începe prin a accepta că directorul unei școli nu poate fi simultan lider educațional, responsabil de resurse umane, specialist în achiziții, administrator de clădire, jurist și operator de date. În momentul de față, sistemul îi cere să fie toate acestea și apoi se miră că nu mai are timp să intre la ore, să dezvolte profesorii sau să discute cu elevii.

Prima măsură ar fi principiul „o singură dată”. Orice informație introdusă de școală într-un sistem public ar trebui să poată fi folosită de toate instituțiile care au nevoie de ea. Aș elimina raportările duplicate către minister, inspectorat, primărie și alte structuri. Digitalizarea nu înseamnă să muți același formular dintr-un dosar într-un PDF, ci să elimini munca repetitivă.

A doua măsură ar fi profesionalizarea funcțiilor administrative. Școlile au nevoie de personal administrativ competent sau de centre de servicii comune care să gestioneze achizițiile, juridicul, salarizarea și raportările. Directorul trebuie să rămână responsabil, dar nu este normal să își consume energia verificând fiecare procedură tehnică.

A treia măsură ar fi mai multă autonomie, însoțită de o responsabilitate mai clară pentru rezultate. Aș reduce aprobările prealabile pentru decizii operaționale și aș evalua școala mai mult după progresul elevilor, cultura organizațională, stabilitatea echipei și relația cu comunitatea. Cu alte cuvinte, aș muta controlul dinspre hârtie către rezultate. Directorii români au învățat să supraviețuiască într-un sistem bazat pe conformitate. Cred că este timpul să le oferim condițiile pentru a conduce cu adevărat. Pentru că rolul unui director nu este să administreze birocrația, ci să creeze condițiile în care profesorii pot preda mai bine, iar elevii pot învăța mai bine.

Să ne imaginăm că sunteți directoare a unei școli, bogată în lucrări excelente. Cu ce participați la concurs?

Nu aș participa neapărat cu proiectul cel mai spectaculos sau cu cel mai mare buget. Aș alege proiectul care a schimbat mecanismul școlii și care poate continua fără ca totul să depindă de mine. Pentru mine, valoarea unui proiect stă în faptul că schimbă modul în care funcționează școala, nu doar în rezultatele pe care le produce pe termen scurt.

Probabil aș construi un sistem prin care școala identifică din timp elevii care riscă să rămână în urmă sau să abandoneze. Aș folosi date despre prezență, rezultate, progres și stare de bine, dar nu aș lăsa datele într-un tabel. Aș forma o echipă de profesori care să analizeze cazurile, aș organiza sprijin remedial, aș lucra direct cu părinții și aș implica specialiștii sau organizațiile din comunitate.

În aplicație, aș arăta foarte clar ce se întâmpla înainte, ce am schimbat și ce rezultate au apărut: câți copii au revenit constant la școală, cum au progresat la literație și numerație, cum s-a schimbat colaborarea profesorilor și ce parte a modelului poate fi preluată de alte școli. Aș arăta nu doar rezultatele, ci și mecanismul care le-a făcut posibile, astfel încât și alte școli să poată învăța din această experiență.
Pentru mine, un proiect foarte bun nu este cel în care directorul apare în toate fotografiile. Este cel în care, după o vreme, profesorii știu ce au de făcut, părinții înțeleg cum pot ajuta, iar elevii primesc sprijin înainte ca problema să devină o criză. Cu un astfel de proiect aș participa, cel mai probabil, la Egalitate de Șanse și, dacă soluția ar schimba fundamental modul de lucru al școlii, și la Inovare.

Abonați-vă la ȘTIRILE ZILEI pentru a fi la curent cu cele mai noi informații.

ABONEAZĂ-TE